Управление изменениями — это системная работа по внедрению новых процессов, технологий или правил в компании и один из ключевых навыков современного бизнеса.

ㅤ

Автор статьи: Анна Симакова — тренер-методолог, фасилитатор, член Российской Ассоциации фасилитаторов, дипломированный игротехник, ведущий сессий в формате LEGO® Serious Play®.

Компании регулярно проходят через изменения:

— Внедряют новые IT-системы, обновляют ПО
— Меняют стратегию и бизнес-процессы
— Объединяют подразделения
— Пересобирают оргструктуру
— Вводят новые стандарты работы

ㅤ

Часто внедрение перемен тормозится из-за сопротивления сотрудников. Люди не любят «новое» — это наш природный защитный механизм сохранения.

«Следует осознать, что нет ничего более сложного для осуществления и более сомнительного с точки зрения достижения успеха, ничего более опасного для управления, чем установление нового порядка вещей. Это проистекает из недоверчивости человеческой природы, которая не верит на самом деле ни во что новое до тех пор, пока реально не испытает его»

ㅤ

Никколо Макиавелли, итальянский политический мыслитель, писатель, историк, военный теоретик эпохи Возрождения.

Почему внедрение изменений в компании проваливается

ㅤ

Разберем типовой сценарий:

1. Руководство принимает решение внедрить СРМ-систему .
2. Сотрудникам делают рассылку и проводят собрание, где сообщают: «Теперь будем работать в этой СРМке»
3. Проводят пару обучений и присылают текстовые инструкции, как пользоваться программой
4. Проходит несколько месяцев, менеджеры продолжают вести клиентов в Excel, данные в CRM заполняются формально и неправильно, часть клиентов не заносится в базу.

Это не значит, что сотрудники плохие. Такие проблемы — нормальная реакция на неопределённость.

ㅤ

Люди сопротивляются изменениям:

— Когда не понимают, зачем это нужно/
— Не видят личной выгоды
— Не знают, как работать по-новому
— Боятся потерять статус или влияние

ㅤ

Если вы не умеете управлять этими факторами, то изменения в компании остаются на «словах» и на «бумаге».

Модель ADKAR: что это и зачем она руководителю

1. Awareness — понимание, зачем нужны изменения

Сотрудник должен понимать:

— Что именно меняется
— Почему это происходит
— Что произойдет, если ничего не изменить

ㅤ

Пример:

Компания внедряет новую CRM. Если объяснения нет или оно звучит как «так решило руководство», сотрудники воспринимают это как дополнительную нагрузку.

Как стоит объяснить:

«Сейчас вы тратите 3 часа в день на ручное заполнение отчётов и отправку сообщений. СРМ-система поможет сократить время на ведение одного клиента в 2 раза и будет автоматически отправлять рассылки».

2. Desire — желание участвовать

На этом этапе важно объяснить что это изменит лично для сотрудника?.

ㅤ

Это может быть:

— Eпрощение работы
— Рост дохода
— Развитие компетенций
— Снижение нагрузки
— Повышение статуса

ㅤ

В нашем примере с задачей — внедрить СРМ-систему в отдел продаж, на этом этапе руководитель, знакомый с системой ADKAR скажет: «СРМ-система позволит автоматизировать 70% работы, вы смодете вести не 10, а 20 клиентов параллельно, зкарывать больше сделок и зарабатывать больше бонусов».

3. Knowledge — знания и инструкции

Когда человек понимает, зачем нужны и зменения, и готов участвовать, ему нужны:

— Чёткие регламенты
— Подробное обучение и инструкции по новым процессам
— Возможность задавать вопросы на первых этапах и получать поддержку от более опытных коллег или инструкторов

4. Ability — способность применять на практике

Знать — не равно уметь. Сотрудник может пройти обучение, но совершать ошибки или продолжать работать «по-старому».

ㅤ

На этапе Ability важно:

— Предусмотреть практические тренировочные задания
— Корректировать ошибки
— Поддерживать в переходный период, помогать на первых этапах работы и исправлять ошибки

ㅤ

При внедрении новой СРМ-системы важно:

— В вести правило, по которому все новые лиды фиксируются только в CRM
— Корректировать ошибки
— Поддерживать в переходный период, помогать на первых этапах работы и исправлять ошибки

5. Reinforcement — закрепление изменений

На этом этапе нужно сделать так, чтобы изменения окончательно закрепились на уровне каждого сотрудника, отдела и компании в целом.

ㅤ

Разберем, что нужно делать, на примере внедрения СРМ-системы:

— Встроить испольхзование CRM в систему мотивации — привязать бонус менеджера не только к выручке, но к метрике корректности ведения CRM, иначе данные будут заполняться формально
— Прописать регламенты использования СРМ и правила ведения и передачи клиента
— На общих встречах отмечать менеджеров, которые совршеают меньше ошибок и сабильно и корректно использзуют СРМ
— Раз в 2-3 месяца корректировать процесс при необхдоитмости: добавлять и убирать поля, виджеты и фильтры

Модель ADKAR даёт руководителю структуру внедрения изменений в компании и помогает снижать сопротивление сотрудников.

Если рассматривать изменения как управляемый процесс, а не как разовую инициативу, вероятность успешной трансформации бизнеса существенно возрастает.
Помогаем руководителям и командам научиться управлять процессом внедрения новых процессов и систем.на примере конкретгых управленческих задач.
Проводим тренинг как очно, онлай или в гибридном формате. Читайте больше о программе по внедрению изменений по ссылке.