Когда говорят про эффективность топ-команды, разговор часто сводится к опыту, компетенциям
и «правильным людям в нужных креслах».
Но исследование McKinsey & Company показывает: этого недостаточно.

В 2025 году компания выпустила исследование Demystifying top-team performance: What every CEO needs to know, основанное на данных 354 участников из 28 топ-команд крупных компаний. Главный вывод — сильная leadership team не возникает автоматически из набора умных и опытных руководителей.

Перевёл исследование и задал правильные вопросы: Евгений Яров — тренер-методолог, фасилитатор стратегических и командных сессий

Что влияет на эффективность топ-команды?

Главные проблемы топ-команд: не стратегия и не цели

Лучше всего топ-команды оценивают себя по согласованности: цели, коммиты, общее понимание больших фокусов. На словах и в презентациях всё обычно довольно прилично, вы и сами знаете. Но слабые места находятся не там. Сюрприз-сюрприз!
Хуже всего у них обстоят дела с инновационным мышлением (innovative thinking), психологической безопасностью (psychological safety), управлением конфликтами (conflict management), обратной связью (feedback) и способностью смотреть за пределы своей внутренней кухни (external orientation). Ну это вообще не новость как бы..
Общий индекс здоровья команды у McKinsey вообще 44 из 100. То есть большинство топ-команд не разваливаются, но и сильными их тоже не назовёшь. Это примерно то, что я часто вижу. 

Почему топ-команда не становится единой системой управления?

Проблема топ-команды часто не в слабости отдельных людей, а в том, что команда не становится единым управленческим контуром. Формально все на месте, цели понятны, кресла заняты. Но если сложные темы не обсуждаются по-настоящему, конфликт сглаживается вместо проработки, а каждый после встречи возвращается защищать свою функцию, команда остаётся набором сильных руководителей (да и то не факт), а не сильной командой.

В корпоративной реальности часто предлагают просто добавить координации. Но дополнительная координация сама по себе почти ничего не меняет. Топ-команде нужна среда, в которой можно спорить без политесов, давать неудобную обратную связь, смотреть за пределы своей внутренней кухни и регулярно пересобирать сам способ взаимодействия.

Если ваша топ-команда вежливо соглашается на встречах, а потом каждый уходит защищать свой блок, у вас не команда, а координационный совет с элементами дипломатии и играми в демократию. А значит надо пересобрать рабочий контур: роли, правила решений и способы обсуждения сложных тем.

Вопросы для HRD и топ-команд

— В какой момент моя топ-команда перестаёт быть общей командой и снова превращается в представителей функций, каждый со своим интересом?

— Какие темы у нас системно не обсуждаются по-настоящему: потому что страшно лезть в конфликт, неудобно давать обратную связь или слишком много политических игр вокруг решений?

Топ-команда становится сильной когда она умеет вместе думать, спорить и принимать неприятные, но общие решения. Всё остальное довольно быстро превращается в красивую имитацию командной работы. Мы можем провести для вас совместную сессию, пишите сюда.

Приходите на открытый бизнес-завтрак в Москве!

9 июня на бизнес-завтраке «Будущее работы 2026: что меняется и что с этим делать HR и бизнесу» разберём, как меняются работа, роли, навыки и управленческие практики — на основе свежих исследований Microsoft, Gartner, Deloitte, Gallup и hh.ru.

ㅤ

— В командах обсудите, какие инициативы стоит запустить бизнесу в ближайшие 6–12 месяцев, чтобы подготовиться к изменениям и использовать новые возможности