По мотивам статьи Harvard Business School «What Makes a Leadership Team Effective?» (2025).
Мне понравилась одна мысль из статьи: командой руководителей нельзя назвать любую группу сильных функциональных лидеров, которые периодически собираются в одной переговорной.

Команда появляется только там, где есть взаимозависимость. Когда маркетинг, продажи, продукт, операции, финансы и другие функции не могут качественно принимать решения по отдельности, потому что их действия напрямую влияют друг на друга.

Если этой взаимозависимости нет, никакая магия тимбилдингов не поможет — у вас просто набор руководителей с разными зонами ответственности.

Ниже — ключевые выводы из статьи Harvard Business School и мои комментарии о том, почему многие топ-команды продолжают буксовать даже при сильном составе участников.

Перевёл и дополнил ключевые идеи: Евгений Яров, фасилитатор стратегических и командных сессий

Что делает команду руководителей командой?

В статье Harvard Business School прямо говорится, что проблемы эффективности топ-команд обсуждаются уже более 30 лет. При этом многие команды руководителей по-прежнему сталкиваются с одними и теми же трудностями: встречи проходят редко, времени на стратегические вопросы не хватает.

Рекомендация автора банальна: если команда действительно управляет общими зависимостями, она должна встречаться регулярно — как минимум раз в неделю.

Не ради ритуальной встречи, отбывая повинность, а чтобы успевать пересматривать стратегию, обсуждать изменения и не жить в режиме запоздалых реакций. Но важна не частота сама по себе.

Если встречи превращаются в ритуал или отчётность, они не повышают эффективность управления.

Почему буксует кросс-функциональное взаимодействие?

Я вообще считаю, что на уровень продуктивности выходит только слаженная команда, которая понимает, где происходит взаимоусиление и взаимоослабление. А этого часто не достигается, и вот почему.

В основе многих проблем в кросс-функциональном взаимодействии лежит не злой умысел и не чья-то вредность, а непонимание интересов и потребностей другой стороны.

Когда команды спорят на уровне позиций и защиты своего блока, то разговор быстро заходит в тупик. Один говорит «нам нужно срочно», второй — «у нас нет ресурса», и на этом всё. Но если обсуждать, какие интересы стоят за требованиями, появляется пространство для решения.

Формула для взаимодействия между функциями

На практике хорошо работает формула:

«Мы готовы дать …, если получим …»

Она переводит разговор с уровня претензий на уровень взаимных обязательств и понятных условий сотрудничества.

Команда предоставляет не просто услугу внутреннему заказчику, а конкретный вклад в общий результат. Взамен получает то, без чего не сможет выполнить свою часть работы: данные, ресурсы, время, участие в принятии решений, приоритет или поддержку других подразделений.

По сути, это вполне рациональная управленческая логика. Если между подразделениями не проговорено: какой результат каждая сторона создаёт, какие ресурсы получает взамен, от чего зависит её успех, — то взаимозависимость никуда не исчезает.

Она становится скрытой. А скрытая зависимость почти всегда приводит к конфликтам, задержкам и ухудшению качества решений.

Почему развитие топ-команды требует отдельной работы?

В командность надо вкладываться отдельно: проверять, есть ли у участников готовность работать в общей логике, а не только защищать свою функцию; договариваться, какие встречи про операционку, а какие про стратегию; заранее определить, как принимаются решения, кто участвует в формировании повестки и что делать, если команда не пришла к согласию.

Команде нужен явный способ работы. И если появляется эффект «мы–они», то такие формулы полезны ещё и потому, что возвращают разговор к реальной взаимозависимости, а не к эмоциональным претензиям между функциями.

Что происходит, когда у команды нет общего контура управления?

Если руководители зависят друг от друга, но у них нет общего контура обсуждения, решений и развития, это довольно быстро начинает стоить компании скорости, качества и внятности стратегии. А если взаимозависимости нет, то, возможно, не надо притворяться, что это команда — может, достаточно нормального координационного механизма, и не надо тратить деньги на тимбилдинги.

В статье еще есть 8 шагов, но они достаточно банальны, как и «встречайтесь чаще», а к этому, увы, никто не прислушивается, даже если есть смысл.

ㅤ

ㅤ

Источники

— Harvard Business School. What Makes a Leadership Team Effective?
— Теория ресурсной зависимости (Resource Dependence Theory)
— Норма взаимности (Norm of Reciprocity)
— McKinsey. Исследования эффективности топ-команд и кросс-функционального взаимодействия

Вывод

Если ваша команда руководителей сталкивается с конфликтами между функциями, сложностями в принятии решений или потерей стратегической согласованности, полезно периодически выносить эти вопросы в отдельный формат работы.

На фасилитационных и стратегических сессиях мы помогаем топ-командам увидеть скрытые зависимости между функциями, договориться о правилах взаимодействия и выработать решения, которые работают не только внутри отдельных подразделений, но и на уровне всей системы.

Подробнее о формате фасилитационной сессии