Во многих компаниях возникает ситуация: идей много, пилотных проектов много, презентации выглядят убедительно. Но если посмотреть на результат через год, оказывается, что почти ничего из этого не стало частью реальной работы.

Это одна из ключевых проблем внедрения инноваций в компаниях. Организации умеют генерировать идеи и запускать эксперименты, но не доводят их до масштабирования и интеграции в операционные процессы.

Разберём, почему это происходит.

Автор статьи: Евгений Яров, фасилитатор стратегических и командных сессий

ㅤ

Отсутствие системы — ключевая проблема

Редко проблема в том, что командам не хватает идей. Чаще всего проблема в отсутствии системы или четкой карты, которая позволяет идеям пройти путь от создания до результата.

Один из устойчивых мифов — инновации появляются благодаря сильному лидеру, который видит будущее и ведёт остальных за собой. Но в реальности лидерство в инновациях работает иначе. Ключевая задача лидера — создать среду, в которой люди способны вместе разбираться, проверять гипотезы и постепенно собирать рабочие решения.

Исследования, в том числе обсуждаемые в HBR IdeaCast, показывают, что у компаний, которые регулярно внедряют инновации, развиты три базовые способности.

Первая — умение работать с различиями. Не сглаживать разные позиции ради спокойствия, а наоборот использовать их. Разные точки зрения создают напряжение, но именно из него появляются более сильные решения.

Вторая — способность быстро проверять гипотезы и учиться на результате. Не затягивать эксперименты, не делать вид, что мы тестировали, а действительно смотреть, что происходит после действия.

И третья способность — принимать решения в условиях неполной информации. Когда внедряешь инновации, почти всегда находишься в неопределенности. Поэтому важно не только обсуждать, но и уметь вовремя принимать решения.

Роли в лидерстве: кто на самом деле двигает инновации

Ещё один важный фактор — разные роли в лидерстве.

ㅤ

Полезные вопросы по итогам первой части

Я сформулировал несколько вопросов, которые полезно задать себе:

— Что в нашей компании действительно помогает идеям доходить до реализации, а что останавливает их на уровне пилотов?
— Есть ли у нас люди, которые умеют соединять разные части бизнеса — или мы просто ожидаем, что они как-то сами договорятся?
— И, возможно, самый неприятный вопрос: не мешает ли сам стиль лидерства тому, чтобы в организации вообще появлялись новые идеи? ㅤ

Я считаю, что инновации редко упираются в недостаток креативности, скорее упираются в ограничения и устройство системы.

Инновация — как удобная форма «убегания»

Пилот — очень удобный формат. Его можно запустить в ограниченном контуре, показать, как движение вперёд, аккуратно упаковать результаты в несколько слайдов и показать их руководству. При этом он почти не затрагивает реальные процессы, роли и зоны ответственности, а значит не создаёт серьёзного напряжения внутри системы.

Во многом это объясняется довольно хорошо известным когнитивным механизмом — отклонением в сторону статуса-кво.

Мы склонны переоценивать устойчивость текущего состояния и одновременно недооценивать выгоды изменений, особенно если эти изменения требуют перераспределения ответственности или создают риск ошибки. Поэтому поведение системы становится вполне предсказуемым.

Команды предпочитают брать в работу те инициативы, которые находятся рядом с текущими практиками, избегают решений, способных изменить архитектуру процессов, и стараются минимизировать вероятность публичной ошибки. Потому что настоящие изменения почти всегда означают, что кто-то должен подписаться под решением, взять ответственность за внедрение и принять на себя риск того, что что-то может не сработать.

Пилот позволяет создать ощущение движения и эксперимента, но при этом не требует серьёзного вмешательства в существующую операционную модель. Компания выглядит инновационной, не испытывая тех внутренних напряжений, которые неизбежно возникают, когда меняются процессы, роли или распределение власти.

Как понять, что инновации не запускаются?

Если через год пилот всё ещё живёт отдельно от операционных процессов, если у него нет владельца внедрения внутри основной системы, а решения о масштабировании каждый раз откладываются до следующего обсуждения, то, скорее всего, этот пилот просто помогает системе сохранить существующий порядок вещей.

Когда инновация становится реальной?

Инновация становится инновацией только тогда, когда начинает менять операционку: когда корректируются процессы, появляются новые роли, меняются метрики или перераспределяется бюджет. В некоторых организациях их заменяют лозунгами про Fail Fast.

Здесь у меня один вопрос, который стоит себе задать:

Какие из наших инициатив не просто обсуждались и тестировались, а стали частью того, как организация работает каждый день?

Потому что инновация, которая не меняет операционную модель, оказывается не шагом вперёд, а очень удобным способом сохранить статус-кво.

Помогаем развивать команды и создаём корпоративное обучение под задачи бизнеса

14 лет мы разрабатываем комплексные образовательные программы. В работе смешиваем классическое бизнес — образование и методы креативной индустрии и опираемся на передовые методы обучения.

Смотрите список программ обучения по ссылке или оставьте заявку, и мы создадим обучение под ваш запрос.