Эффект социальной фасилитации был описан ещё в конце XIX века психологом Норманом Триплетом. Он заметил, что велосипедисты показывают лучшие результаты в соревнованиях с другими участниками, чем в одиночной гонке.

В присутствии других, у людей усиливаются хорошо развитые навыки, а слабые ухудшаются. Это же работает и в рабочей среде.

ㅤ

В работе это выглядит так:

— Опытные сотрудники показывают лучшие результаты на встречах и в командной работе
— Новички зажимаются, чаще ошибаются
— Публичные разборы либо укрепляют уверенность, либо усиливают тревогу — это зависит от компетенций сотрудника

ㅤ

Что делать лидеру на практике:

— Если сотрудник осваивает новый навык, например, ведение переговоров, сначала дайте ему закрытую тренировку — репетицию один на один, без команды
— Выносите на общее обсуждение только готовый результат, а не процесс

Психолог Уильям Макдугалл ещё в начале XX века выяснил, что принадлежность к группе напрямую влияет на самооценку и поведение человека.
В командах это часто приводит к искажениям поведения.

ㅤ

В командах это проявляется так:

— Сотрудники избегают выражения несогласия
— Поддерживают решения, в которые не верят
— Терпят неудобные условия, чтобы не быть «белой вороны»

ㅤ

Что делать лидеру:

— Формируйте культуру, в которой несогласие с общей точкой зрения не нказывается
— Регулярно адресно спрашивайте мнение тех, кто молчит: «А как ты это видишь?»
— Публично показывайте, что ценится не лояльность, а вклад в результат

Чем больше людей участвует в общей задаче, тем меньше средний вклад каждого. Ответственность размывается, а личное усилие перестаёт ощущаться значимым.

ㅤ

В работе это выглядит так:

— В больших командах больший объем работы тянут несколько человек
— Остальные формально участвуют, но не чувствуют личной ответственности. Появляются формулировки вроде «это не только моя зона ответственности»

ㅤ

Управленческие решения:

— Дробить большие команды на более компактные группы
— Делать вклад каждого сотрудника прозрачным и измеримым
— Закреплять персональную ответственность за конкретные задачи
— Регулярно связывать общий результат с действиями конкретных людей

Эксперименты Соломона Эша показали: человек может соглашаться с очевидно ошибочным мнением большинства, чтобы быть принятым группой.

ㅤ

В компаниях это выглядит так:

— Рискованные решения принимаются единогласно
— Реальные возражения звучат только в кулуарах или после неудачи

ㅤ

Что делать руководителю:

— Сначала собирайте мнения индивидуально, а потом обсуждайте
— На ключевых обсуждениях назначайте «адвоката дьявола»
— Благодарите за аргументированное несогласие публично
— Не позволяйте статусу человека «перекрывать» смысл его аргументов

Если человек производит общее хорошее впечатление, мы склонны автоматически считать его умнее и компетентнее, чем он есть на самом деле.

ㅤ

В командах это выглядит так:

— Харизматичным сотрудникам прощают ошибки
— Сильные, но тихие остаются незамеченными

ㅤ

Что делать руководителю:

— Опираться на данные, метрики и факт
— Регулярно пересматривать оценки по результатам, а не по репутации
— Осознанно давать слово тем, кто не умеет себя продавать

Команде становится важнее собственное удобство, чем результат.

ㅤ

В реальности это выглядит так:

— Сопротивление изменениям
— Защита процессов вместо защиты результата

ㅤ

Что делать руководителю:

— Регулярно возвращать команду к вопросу: «Зачем мы это делаем?»
— Убирать процессы, которые удобны, но не дают результата
— Не путать психологический комфорт с эффективностью.

Понимание групповых эффектов — это не теория ради теории. Этому можно и нужно учиться на реальных управленческих задачах.

В наших корпоративных обучениях мы помогаем руководителям и командам распознавать эти эффекты в своей работе, управлять ими и выстраивать среду, в которой люди берут ответственность, думают и растут вместе с бизнесом.

Смотрите полный список программ и форматов обучения.