Почему в компаниях растет бюрократия и что с этим делать?

В прошлом месяце я работал с командой над поиском системных решений. В ходе обсуждения предположил, что одна из причин текущих сложностей — высокий уровень бюрократии, который важно учитывать при принятии решений.

ㅤ

Одна из участниц уточнила: «Вы уже успели хорошо узнать нашу компанию?»

Но дело не в конкретной компании. Понимание того, на каком этапе жизненного цикла находится организация, позволяет достаточно точно предсказать ее типичные управленческие особенности.

Автор статьи: Евгений Яров, ведущий тренер-методолог, фасилитатор.

Цена эффективности

С ростом компания усиливает эффективность, повторяемость, управляемость, но за это платит гибкостью, скоростью решений, предпринимательством, инициативой сотрудников.

На каждом этапе развития бизнеса возникает типовой конфликт: «нам нужно больше порядка» против «мы теряем скорость и здравый смысл».

Один из таких конфликтов обычно люди ощущают как бюрократизацию.

Модель Адизеса: жизненный цикл компании и бюрократия

У Адизеса жизненный цикл исчисляется не годами, а набором ее типовых проблем, которые возникают по мере роста.

Ключевая ось модели: баланс гибкости и контролируемости.

Пока организация молода — у нее много энергии и скорости, но мало дисциплины.

Бюрократия в этой логике — симптом перекоса: контролируемости слишком много, гибкости слишком мало.

Замысел

Много идей и мало обязательств. Риск: бесконечные обсуждения вместо запуска.

ㅤ

Младенчество

Фокус на выживании: продажи, кэшфлоу, выполнение обещаний. Риск: хаос, перегруз ключевых людей, всё на ручном управлении

ㅤ

Давай-давай (Go-Go)

Быстрый рост: расширение ассортимента, каналов. Риск: распыление, приоритеты плавают, качество и ответственность размываются

ㅤ

Юность (Adolescence, как сериал)

Появляется потребность в системе: роли, процессы, управленческая команда, делегирование. Это конфликтная стадия: старые герои против эффективных новых менеджеров, скорость против правил. Риск: внутренние междоусобицы, текучка. Мы строим систему, но непременно теряем драйв.

ㅤ

Расцвет

Есть ясные приоритеты, управляемые процессы, при этом сохраняется предпринимательская энергия

Дальше — этапы, которые часто и воспринимают как рост бюрократии.

Уровень бюрократии — это маркер стадии и перекоса.

Если компания на пути от Юности к Расцвету, рост формализации — нормален и нужен. Если компания давно в Стабильности или Аристократии, рост формализации начинает душить изменения и отрывает систему от клиента.

Модель Грейнера: рост компании через управленческие кризисы

Модель Грейнера смотрит на рост как на серию фаз управленческого стиля. Каждая фаза решает предыдущие проблемы роста, но порождает новый кризис (тут вспоминается противоречия в ТРИЗ). Кризисы — не случайность и не «плохие люди», а закономерное следствие роста. Когда компания растет, прежний способ управления перестает справляться.

Фаза Креативность

Кризис лидерства. Всё держится на энтузиазме, продукте и импровизации. Когда людей становится больше, нужен управленческий центр: ясные роли, приоритеты, руководители.

ㅤ

Фаза Направление

Кризис автономии. Появляется сильное руководство и правила, но на масштабе это начинает тормозить: средний слой хочет самостоятельности, иначе решения слишком медленные

ㅤ

Фаза Делегирование

кризис контроля. Отдали полномочия, подразделения ускорились, но центр начинает терять управляемость: разные стандарты, каждый тянет в свою сторону, финансы расползаются, риски множатся

ㅤ

Фаза Координация

Кризис излишней формализации. Вводят системы, регламенты, согласования.С одной стороны это чинит управляемость, с другой — снижает скорость. Здесь сотрудники чаще всего говорят: мы погрязли в бюрократии

ㅤ

Фаза Сотрудничество

Кризис насыщения. Организация учится работать через доверие и общие цели, сокращая избыточные согласования. Но со временем возникают новые ограничения, например, сложность управления сетью команд. В расширенных версиях добавляют следующую фазу (альянсы / сети)

ㅤ

Практический смысл модели Грейнера

Правила — ответ на хаос. Проблема начинается тогда, когда правила продолжают размножаться уже после того, как хаос локализован, и начинают мешать ценности и скорости

S-кривая развития: почему зрелые компании теряют скорость

S-кривая — показывает, что происходит с производительностью, прибылью, качеством, долей рынка, компетентностью команды во времени при развитии одной технологии, подходе, организационной модели.

Последовательность:

Медленный старт (зарождение)

Система учится, много проб и ошибок, эффект небольшой

ㅤ

Ускорение (рост)

Появились работающие принципы, эффект появляется быстро: масштабирование, стандартизация, обучение, повторяемость

ㅤ

Плато (зрелость)

Дальнейшие улучшения дают всё меньше отдачи: чтобы получить +5%, нужно вдвое больше усилий

ㅤ

Спад (вытеснение, если ничего не менять)

Внешняя среда меняется или появляются альтернативы, и старая кривая перестаёт давать результат

ㅤ

Главная идея S-кривой

Следующий скачок возможен только через новую S-кривую, то есть через смену подхода, технологии, модели работы. Начинать нужно до того, как старая кривая окончательно упрется в потолок

S-кривая развития: почему зрелые компании теряют скорость

1. Все три модели признают фазность развития. Ранняя стадия — про создание и рост, средняя — про структурирование и масштабирование, поздняя — про инерцию, плато и риск деградации.

2. Переходы между фазами почти всегда конфликтны.

3. Бюрократия в этих моделях — закономерная попытка системы восстановить управляемость при росте.

Когда сотрудники удивляются высокой забюрократизированности, важно объяснить, что это не аномалия, а типовой эффект стадии роста и способ борьбы с хаосом.

Вопрос в том, какой кризис система пытается решить и не перешла ли она в перекос.