Как только у команды пропадает вовлечённость, теряется и смысл происходящего

Много работаю с разными командами, и чем больше смотрю на то, как они разбирают проблемные ситуации, тем лучше вижу одну закономерность. Ситуация вполне бытовая: как только у участников падает вовлечённость, теряется и смысл происходящего. Люди перестают вникать, хватаются за первое объяснение под рукой и начинают подменять вопросы.

Рассказал свои идеи: Евгений Яров, фасилитатор стратегических и командных сессий

Приведу свой любимый пример: «Сотрудник не знает регламенты — вот откуда проблемы». Берём пример из реальности — 90% водителей не знают все ПДД и как-то живут. Но команде удобнее думать, что проблема в незнании, потому что разбираться глубже — значит признавать, что дело не в регламентах, а в ошибках, системе, качестве процессов и управлении. А это уже ответственность, а не набор документов для правки. Разного рода эвристики подменяют вопросы незаметно, а низкая вовлечённость делает попытку обхода  невозможной. Мозг не хочет тратить энергию на анализ, если ситуация его лично не трогает. Он выбирает путь наименьшего сопротивления.

ㅤ
То же происходит с формулировками вопросов. На одной сессии участница предложила не усложнять и просто сформулировать всё по SMART. Во-первых, со смартом там тоже проблемы. Но есть и во-вторых. Прекрасный способ превращать проблему в задание, а задание — в имитацию деятельности. Удобно, быстро, абсолютно бесполезно. Потому что вопрос «Как помочь руководителю научить сотрудников выполнять бизнес-процесс безошибочно?» звучит логично, но уже содержит в себе решение — обучение. А вот вопрос «Как помочь руководителю обеспечить безошибочное выполнение бизнес-процесса в 100% случаев?» — про другое. Но чтобы его задать, нужно хотя бы немного задуматься о сути.
А для этого нужна вовлечённость. И вот тут круг замыкается.

ㅤ
Команда с низкой вовлечённостью делает самое логичное с точки зрения мозга: упрощает. Подменяет проблему обстоятельством, вопрос — его упрощённой версией, а решение — самым коротким маршрутом. Просто потом все удивляются, почему решения не работают, а ответ как бы и очевидный: решали не то. На одной из недавних сессий опытный участник, столкнувшись с причинно-следственным разбором, искренне предложил снова спустить задачу вниз. Три раза уже спускали, но раз уж мы тут собрались, можно и в четвёртый. В такие моменты хорошо видно, насколько сильно отсутствие вовлечённости сужает поле зрения. Человек не видит систему, потому что нет мотивации её видеть. Он видит ближайший ход. И то — не лучший.

ㅤ
Ирония в том, что как только у участников появляется личный смысл, всё это включается моментально. Возвращается внимание, появляются вопросы, исчезают удобные подмены (ну не всегда, ладно), и команда внезапно начинает различать проблему и обстоятельства. Ну или не останавливается на первом варианте, а спрашивает. При этом вопросы становятся шире, решения — глубже. Никакой магии, просто физика: вовлечённость (или по-талебовски ещё может быть «шкура на кону») возвращает способность думать.

ㅤ
Низкая вовлечённость не убивает работу напрямую, она убивает глубину. А отсутствие глубины заставляет команды решать не то, что болит, а то, что лежит сверху и звучит понятнее.

ㅤ
И пока это не поменять, можно бесконечно писать регламенты, переучивать людей и менять форматы планёрок, обсуждать, как нам не выгорать, а начать работать — системные проблемы так и останутся висеть рядом, тихо напоминая о себе в цифрах, сроках и недовольстве клиентов. Про то, как делать иначе — у нас есть тренинг по принятию решений.