Что нужно, чтобы провести свою команду через турбулентность

Иногда кажется, что есть работа и есть жизнь вокруг. Новости, протесты, социальные конфликты — где-то там, в отдельной вкладке браузера, но это не так. Внешняя турбулентность очень быстро оказывается в рабочих чатах, на созвонах и в головах людей.

Статью перевёл и рассказал свои идеи Евгений Яров, фасилитатор стратегических и командных сессий T×DG

В статье MIT Sloan приводят простой факт: во времена общественных потрясений около 80% сотрудников не могут работать так же, как обычно. Концентрация падает, реакции замедляются, уровень тревоги растёт. Люди вроде бы сидят в той же системе задач, но ментально — уже не там.

И в этот момент роль руководителя перестаёт сводиться только к тому, чтобы поставить цель и проконтролировать выполнение. От него ждут другого: обозначить, что происходит, задать рамку и помочь команде хотя бы немного опереться на что-то устойчивое, если вокруг всё шатает.

Гибкость не как опция, а способ выживания

Одна из мыслей статьи, которая мне откликается: лидеры, которые лучше проходят через турбулентность, не закручивают гайки, а наоборот — добавляют гибкости.

ㅤ

Не из той серии, что можно работать из кофейни, а гораздо более приземлённой:

— Пересобирают приоритеты, а не делают вид, что у нас по-прежнему в силе план на год

— Позволяют что-то сдвигать по срокам, если людям объективно тяжело

— Признают, что эмоциональные качели в такой период — нормальная реакция, а не непрофессионализм

ㅤ

По сути, гибкость в таком режиме — это снижение давления. Когда снаружи всё нестабильно, людям нужно хотя бы внутри команды понимать: на что мы можем повлиять, что можно обсудить и поменять, а что пока остаётся фиксированным.

Говорить нормально, а не корпоративным языком

Вторая опора — то, как руководитель разговаривает с людьми.Типичный сценарий, который не работает: обтекаемое письмо на всех с формулировками «мы внимательно следим за ситуацией» и «продолжаем фокусироваться на наших целях». Формально всё правильно, по факту — ни о чём.

ㅤ

Чего на самом деле ждут сотрудники:

— Признания, что происходящее их касается: «я как лидер понимаю, что вам непросто, и да, это влияет и на работу тоже»

— Понятной логики решений: почему мы продолжаем делать именно это, а не что-то другое, что меняется, а что нет

— Канала, где можно задать вопросы и не получить в ответ фразу «не нагнетай» или молчание

Лидеры, которые выходят в прямой разговор, а не прячутся за рассылками, в таких условиях выигрывают. Команда лучше переносит нагрузку, если понимает: с ними говорят честно, а не пытаются формально успокоить «по бумажке», как сказали HR.

Маленькие эксперименты вместо иллюзии большого контроля

Третий слой — как команда действует, когда привычные схемы начинают буксовать.

ㅤ

Ждут довольно простых вещей:

— Не делать вид, что всё по-старому

— Дать пространство для манёвра

— Говорить с людьми человеческим языком
— Позволять пробовать новое, а не только «держать строй»

ㅤ

Когда всё нестабильно, очень легко скатиться в состояние «от нас ничего не зависит, сидим и ждём развязки». Короткие эксперименты возвращают ощущение влияния: мы можем что-то попробовать и посмотреть, что получится. Заодно это даёт более трезвую картину. Вместо того чтобы рисовать идеальный план, команда получает реальные сигналы: вот это работает, а вот это — нет, и понятно почему так.

Вместо итогов

Турбулентность никуда не денется. Периоды относительного спокойствия просто будут перемежаться новыми волнами. От руководителя в такие моменты не ждут геройства.