Почему сотрудники устают от постоянных трансформаций и как изменить подход к управлению изменениями? Разбор Deloitte Human Capital Trends 2026

Адаптивность в режиме реального времени становится конкурентным преимуществом. Но как организации могут помогать сотрудникам справляться с постоянными изменениями, особенно когда они накладываются друг на друга и увеличивают нагрузку?

Именно таким вопросом задаётся Deloitte в отчёте Global Human Capital Trends 2026.

85% респондентов считают критически важной способность организации и сотрудников адаптироваться с необходимой сегодня скоростью. 74% говорят, что уже добились в этом хотя бы какого-то прогресса. Однако только 7% считают, что находятся среди лидеров.

Отдельно Deloitte отмечает: лишь 27% респондентов считают, что их организации эффективно управляют изменениями, и только 8% — что они хорошо справляются с потребностью сотрудников в непрерывном обучении.

Давайте разберёмся, что в этих выводах вызывает вопросы, а с чем действительно стоит согласиться.

Над очередным витком управления изменениями размышляет Евгений Яров, фасилитатор стратегических и командных сессий.

Что в выводах Deloitte вызывает вопросы?

Хотелось бы написать про разницу почти в десять раз, но конструкция «85% считают адаптивность важной, а только 7% компания как-то внедряют изменения» не совсем честная.

Как-то внедряют изменения 74% опрошенных компаний. Другое дело, что значительным прогрессом довольны немногие.

Сравнивать 8% напрямую с 85% тоже не совсем корректно. Это ответы на разные вопросы. Один показатель — про важность адаптивности организации и сотрудников, другой — про эффективность непрерывного обучения.

Цифры стоят рядом и создают красивый разрыв, но описывают разные вещи.

ㅤ

Что считать крупным изменением?

Треть работников говорит, что за последний год столкнулась с 15 крупными изменениями. Но что именно считалось крупным изменением, в статье подробно не объясняется.

Новая CRM, смена руководителя, реорганизация подразделения и новая форма отчёта вполне могут оказаться в одной категории, хотя их влияние на человека будет разным.

ㅤ

При этом сотрудники связывают происходящее с вполне конкретными последствиями:

— 68% говорят о снижении благополучия;
— 60% — о росте нагрузки;
— 58% — об ощущении, что они отстают или становятся менее востребованными.

И вот здесь мне не хватает более аккуратного разделения причин и последствий. Хотя как их выделить, правда?

Возможно, люди действительно хуже переносят скорость изменений. А возможно, проблема не в недостаточной адаптивности сотрудников, а в том, как организационные изменения проектируются и внедряются: без объяснения, без приоритетов и поверх уже существующей нагрузки.

Когда человек одновременно получает новую систему, новые показатели, новую структуру и прежний объём работы, вопрос не только в его стрессоустойчивости.ㅤ

ㅤ

Корреляция ещё не доказывает причинность

Ещё один сильный тезис отчёта: у адаптивных организаций в 2,4 раза выше вероятность лучших финансовых результатов и более осмысленной работы для сотрудников.

Но это корреляция, основанная на результатах опроса, а не доказанная причинно-следственная связь.

Возможно, адаптивность действительно улучшает результаты. А возможно, успешные компании просто могут позволить себе больше экспериментов, обучения и изменений.

С чем стоит согласиться?

Несмотря на вопросы к цифрам и некоторым формулировкам, основной тезис отчёта мне близок: подходы к управлению изменениями действительно пора менять.

Сценарий «объявили трансформацию — провели обучение — измерили процент прохождения» плохо работает в среде, где изменения идут постоянно и накладываются друг на друга.

ㅤ

Deloitte предлагает четыре направления:

— Встраивать обучение в рабочий процесс, а не выносить его в отдельное мероприятие;
— Персонализировать изменения с учётом конкретного человека, его роли и возможностей;
— Заменять редкие контрольные точки постоянными циклами обратной связи;
— Давать сотрудникам больше возможностей самостоятельно замечать сигналы и реагировать на них.

Принципы не новые. Обучение на рабочем месте, обратная связь, автономия и короткие циклы улучшений существовали и без ИИ.

ИИ может ускорить и удешевить их внедрение, но сам механизм не меняет.

Главный барьер — непонятный смысл изменений

Самая важная мысль отчёта, на мой взгляд, не про новую платформу и даже не про новое слово changefulness. Красиво переизобрели, правда?

44% руководителей и менеджеров называют главным барьером отсутствие персональной релевантности изменений. Ещё 30% сотрудников не понимают, как изменение относится лично к ним.

А это часто не чинится технологией.

ㅤ

Иногда нужны 15 минут разговора руководителя с командой:

— Что именно меняется;
— Почему это происходит;
— Что мы перестаём делать;
— Что конкретно каждый будет делать иначе завтра утром.

Если на эти вопросы нет ответа, то давайте согласимся: сотрудникам предлагают не адаптивность, а очередную неопределённость.

Поэтому подходы к управлению изменениями действительно нужно менять. Только начинать я бы стал не с переименования change management, а с качества самого управления

Не объяснять изменения, а проектировать их вместе

Чтобы изменения не превратились в очередной источник неопределённости, сотрудникам важно не только услышать, что теперь будет по-другому, но и понять свою роль, обсудить риски и договориться о совместных действиях. Особенно когда готового решения ещё нет и его нужно найти вместе с командой.

LEGO® Serious Play® — метод фасилитации, при котором участники собирают из кубиков модели проблемы, возможного будущего и вариантов решения, а затем обсуждают их. 

Такой подход помогает сделать абстрактные изменения наглядными, вовлечь в разговор каждого участника, обнаружить различия во взглядах и прийти к общему решению. Метод можно использовать для проектирования и внедрения изменений, организационного развития и создания общего видения команды.

Узнайте подробнее о LEGO® Serious Play® и закажите фасилитационную сессию для своей команды.