Сотрудники знают правила и регламенты нового процесса, но работают по-старому? Разбираем, как L&D найти причины сопротивления изменениям и понять, в каких ситуациях обучение может помочь.

Ситуация: в производственной компании приняли решение поменять привычный процесс согласования закупок. 

Раньше заявка последовательно проходила несколько подразделений. Сначала её проверял один участник процесса, затем передавал следующему, и так по цепочке. Согласование проходило долго, но всем было понятно, кто должен сделать следующий шаг. 

И вот компания решает перестроить процесс. Теперь несколько подразделений должны работать параллельно, а часть решений передаётся от руководителей непосредственно сотрудникам, которые работают с заявкой.

На презентации новый процесс выглядит довольно просто, а потом случается реальность… Через некоторое время выясняется, что сотрудники продолжают ждать согласования предыдущего участника. Кто-то по привычке отправляет заявку на дополнительную проверку. Кто-то не решается принять решение самостоятельно и ищет руководителя. Руководители, в свою очередь, продолжают контролировать каждый шаг, хотя формально принятие решений уже передано их сотрудникам.

Команда изменений смотрит на ситуацию и говорит: «Люди сопротивляются изменениям. Нам нужно их обучить».

Дилемма L&D-команды

Что же включить в это обучение? Можно показать сотрудникам новую схему процесса, объяснить, какие этапы были убраны и кто за что отвечает.

Но достаточно ли этого?

Сотрудники могут знать, что теперь они принимают решение самостоятельно, что заявки должны обрабатываться параллельно, они могут даже без ошибок рассказать, как устроен новый процесс, но в реальной работе им всё ещё может быть страшно принять решение без дополнительного согласования. 

Вместе с тем руководитель продолжает спрашивать: «А ты точно это согласовал с отделом X?», коллеги из другого подразделения по-прежнему работают по старым правилам, а в KPI по-прежнему важнее отсутствие ошибок, чем скорость прохождения всей заявки.

Получается довольно странная ситуация: компания изменила бизнес-процесс, но рабочая среда продолжает поддерживать старое поведение. И тогда проблема точно не сводится к вопросу «знают ли сотрудники как выглядит новый бизнес-процесс», она гораздо шире.

Разрыв между теоретическим знанием и поведением

ㅤ

Чаще всего бизнес приходит с проблемой, которая сформулирована на уровне поведения или бизнес-результатов:

— «Сотрудники не используют новый процесс»;
— «Руководители не делегируют»;
— «Команды не взаимодействуют»;
— «Сократить количество ошибок на 80%»;
— «Люди сопротивляются изменениям»;
— «Нужно повысить продажи на 40%»

L&D довольно быстро переводит эти проблемы в учебную задачу, но между бизнес-проблемой и учебным решением есть ещё один важный этап, о котором часто забывают — понять, почему люди сейчас действуют именно так.

Мы часто предполагаем, что, если человек знает, как нужно действовать, то вопрос решён. В реальности между знанием и поведением довольно большой разрыв. 

Мы все знаем, что новые привычки требуют терпения и практики, но в компаниях к этому добавляется ещё и рабочий контекст. 

Сотрудник может освоить новый алгоритм на тренинге, а на следующий день вернуться в среду, где все коллеги работают по-старому. Команда может научиться новому процессу, но обнаружить, что информационная система пока непозволяет работать так, как задумано. 

Поэтому важно понять не только что должно измениться в поведении, но и какие условия позволят этому поведению закрепиться.

L&D — партнер бизнеса

Партнёрство L&D с бизнесом часто пытаются описать через показатели, ROI и умение говорить на языке бизнеса. Это действительно важно. Но есть ещё одна сторона такого партнёрства, она начинается с момента, когда L&D не принимает первый запрос как готовую задачу на обучение, а задаёт вопросыㅤ

ㅤ

По сути ответ на эти два вопроса сделает картину гораздо шире:

— Что сейчас мешает этому изменению?

— И где действительно находится зона ответственности обучения?

Это позволяет не просто «закрыть заявку на тренинг», а спроектировать решение, которое связано с реальным изменением в компании. Это не означает, что команда L&D должна превратиться в консультантов по всем организационным проблемам. 

Скорее, речь о другой логике работы: сначала понять задачу бизнеса, требуемое изменение поведения и контекст, в котором это должно произойти, а уже затем выбирать образовательное решение.

Таким решением может оказаться тренинг, серия практических модулей с поддержкой руководителей, обучение плюс изменение коммуникации и рабочих инструментов. А иногда диагностика покажет, что проблему нельзя решить обучением вообще, и это тоже полезный результат для L&D.

24 сентября проводим очную встречу — бизнес-завтрак: L&D как партнёр бизнеса в период изменений.
За 3 часа мы разберём, как пройти этот путь на практике: от размытого запроса «подготовьте людей к изменениям» до обоснованного решения для бизнеса — определить причины проблемы, понять, какое поведение должно измениться, и решить, чему действительно нужно обучать сотрудников и руководителей.

Участие в мероприятии бесплатное, подробности и регистрация по ссылке.