Недоменеджмент: как страх микроменеджмента привел к управленческой дисфункции

Недавно, работая с одной командой, я столкнулся с проблемой, которая становится все более актуальной. Это проблема недоменеджмента. Термин впервые упоминался в статье HBR (ссылка в конце).

Статью написал Евгений Яров, фасилитатор стратегических и командных сессий T×DG

Пока микроменеджмент всем знаком и вызывает страх, недоменеджмент остаётся в тени. Не то чтобы его не было, но сейчас с активным ростом распределенных/продуктовых/проектных команд проблема играет новыми красками. Чуть разберёмся с понятиями.

Немного теории

Микроменеджмент — это стиль управления, при котором руководитель чрезмерно контролирует и вмешивается в работу своих сотрудников, уделяя внимание даже самым мелким деталям и процессам, постоянно наблюдает за их работой и вносит коррективы. Недоменеджмент проявляется недостаточным вниманием к руководству и контролю со стороны менеджера. В этом случае руководитель оставляет сотрудников без необходимых указаний, поддержки и обратной связи, что приводит к неэффективной работе команды.

Откуда берётся недостаточное управление?

Начнем с описания личных причин.

ㅤ

И было бы нечестно не сказать про организационные причины:

Менеджер ≠ управленец по факту

В некоторых компаниях ещё жив принцип: «Повысим самого крутого специалиста». Но крутой эксперт не равен эффективному руководителю.

ㅤ

Нехватка ресурсов

При высокой загрузке и дефиците ресусрво менеджеры просто не успевают уделять внимание каждому сотруднику и каждой задаче, тонут в них: отчёты, таблички, почта, согласования.

ㅤ

Отсутствие чётких стандартов и процедур

В компаниях при быстром росте или относительно небольшой команде могут отсутствовать чёткие стандарты и процедуры управления, менеджеры могут не понимать, как правильно организовать свою и командную работу. Сюда же я отнесу и, в целом, низкий уровень управленческой культуры, когда руководители не придают значения важности их роли в процессе управления.

ㅤ

Последствия такого управления очевидны, но я тоже их напишу: это снижение производительности команды, ухудшение качества работы, потеря мотивации и удовлетворённости сотрудников, увеличение числа ошибок и конфликтов в коллективе, недополученная прибыль или рост убытков.

Что делать?

Никакой магии, только системная работа:

ㅤ

— Проводить регулярные встречи с командой, в том числе для поддержания обратной связи и контроля

— Разрабатывать внутри компании стандарты управления или справочник «что такое хорошо и что такое плохо» с точки зрения менеджмента

— Проходить обучение с разбором кейсов. Самообучение наверняка проходили, сейчас нет недостатка в его наличии. Как сказала мне одна участница: «Я куда устраиваюсь, меня всегда отправляют на такое обучение, посмотрим, что тут у вас :-)» А дело не в обучении, а в сложности переноса знаний в практику, поэтому разбор кейсов крайне необходим

— Запустить регулярные кейс-клубы в команде

ㅤ

Кейс-клуб — это закрытый клуб единомышленников для обмена опытом и решения сложных рабочих кейсов. В кейс-клубе каждый участник получит прямой доступ к передовой экспертизе своих коллег. Формат предполагает регулярные закрытые встречи участников. У нас на практике эта методика показала хорошие результаты, вот ссылка с подробным описанием