Какие компетенции развивает игра:

— Управление изменениям
— Работа со стейкхолдерами
— Коммуникация в изменениях

Игра полезна в ситуации, когда компания входит в трансформацию и руководителям нужно научиться вести людей через изменения, а не пережидать их.

В результате:

— Участники увидят за сопротивлением интересы, а не саботаж, и научатся работать с причиной через собственный опыт, не через презентацию
— Почувствуют цену управленческих решений: в игре каждый выбор имеет последствия для людей, клиентов и результата
— Получат опыт коммуникации изменений, которой верят, — под неудобными вопросами и давлением
— Свяжут «мягкие» решения по людям с «жёстким» бизнес-результатом
— Уйдут с конкретным планом по собственному изменению — сформулированным, записанным и проговорённым

Описание игры:

ㅤ

Игровая легенда

Завод «Гидромаш» — производитель промышленных насосов с 30-летней историей. Два года назад маржа была 14%, сегодня — 6%. Рынок растёт на 12% в год, завод падает на 4%. Инженеры уходят, клиенты не продлевают контракты, сроки сорваны. Акционеры поставили ультиматум: поднять эффективность на 20% за год — или продажа завода и смена команды. Участники становятся управленческой командой «Гидромаша» и проживают этот год за один день.

ㅤ

Игровые роли

Каждая команда — управленческая команда завода «Гидромаша». Команды проживают один и тот же год трансформации, но принимают разные решения и приходят к разным результатам. По ходу года они взаимодействуют с 10 ключевыми фигурами: от генерального директора и директора завода до главного конструктора, ключевого клиента и представителя акционеров.

ㅤ

Процесс игры

День разворачивается как год трансформации, разбитый на четыре квартала.

В начале команды разбираются в реальном положении завода — падающая маржа, уходящие люди, сорванные сроки — и считают, что будет с компанией, если не менять ничего. На этом основании они выбирают стратегию трансформации: цифровизация, реструктуризация, новый продукт или движение по всем фронтам сразу. С этого момента каждое решение отражается на показателях компании.

Дальше команды выходят на людей. Они строят карту ключевых фигур завода — кто на самом деле поддерживает изменения, а кто говорит «да», но тормозит, — и сталкиваются с сопротивлением напрямую: главный конструктор с офером от конкурента, директор завода в открытой оппозиции, ветераны с петицией, слухи о сокращениях. У каждого решения есть выгода и цена. Правильных ответов нет — есть управленческий выбор и его последствия, которые команда видит в тот же момент.

Во второй половине года команды выстраивают коммуникацию изменений, отбирают инициативы в рамках ограниченного бюджета и проходят через кризисы: уход спонсора, удар в СМИ, ультиматум ключевого клиента. Решения по людям и клиентам через кварталы складываются в маржу и выручку — развалил команду ради быстрого результата, и цифры не соберутся.

В финале команды отчитываются перед акционерами, а каждый участник переносит опыт на собственное реальное изменение — формулирует конкретный первый шаг.